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Il Demand Management: ruoli e processi per una Governance efficace dell’ICT
di Mariano Corso, Alessandra Luksch - Politecnico di Milano
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Ormai da alcuni anni, il tema centrale nell’agenda del CIO è la trasformazione delle tecnologie ICT, da strumento di automazione, o al più di miglioramento dei processi, a vera e propria leva abilitante l’innovazione e lo sviluppo del business. Di qui l’attenzione a garantire un pieno allineamento dell’ICT al business attraverso la partecipazione del CIO e delle sue principali risorse alla formulazione e valutazione delle strategie aziendali. Il Demand Management, ovvero l’attività che consiste nell’identificare e comprendere i bisogni delle diverse Line of Business assume allora un posto di primaria importanza tra le priorità dei CIO.
L’Osservatorio Gestione strategica dell’ICT ha realizzato la seconda Ricerca sulle nuove competenze per gli ICT Executives focalizzata sul ruolo del Demand Manager attraverso una Survey che ha coinvolto 63 ICT Manager ed ha approfondito, attraverso interviste, le esperienze di 25 Top Executives di importanti organizzazioni operanti in Italia.
Dalla Ricerca emerge innanzitutto che le risorse delle strutture di Demand Management ICT sono principalmente risorse della Direzione ICT dedicate a questa specifica attività (48%); solo in pochi casi si tratta di persone delle Line of Business. Nella maggior parte dei casi esiste un’unità organizzativa ad hoc che risponde al CIO (60%) mentre, in un numero limitato di casi i Demand Manager hanno un doppio riporto anche verso le Line of Business. In termini di livelli e dinamiche retributive, molti Demand Manager sono quadri e generalmente la remunerazione prevede quote variabili legate a meccanismi di incentivazione i cui indicatori sono principalmente la Customer Satisfaction e il Rispetto dei tempi e dei livelli di servizio.
Si tratta di un ruolo relativamente “nuovo” all’interno delle Direzioni introdotto formalmente nel corso degli ultimi anni, utilizzando risorse già presenti. Si può affermare che non esista ancora un mercato consolidato per queste figure, ma la tendenza è quella di far crescere persone interne che, sfruttando la propria esperienza, giungano ad essere “conoscitori” del business e riconosciuti interlocutori per le Line.
Il livello di autorità manageriale è tuttavia limitato dal fatto che un alto numero di Demand Manager non ha responsabilità di gestione di un proprio budget (71%).
Nella maggior parte dei casi il Demand Manager risulta in realtà essere una figura di collegamento, con responsabilità manageriali limitate, sebbene esista un numero rilevante di casi in cui il ruolo si è arricchito di responsabilità di gestione di progetti e servizi. In funzione delle attività presidiate è possibile individuare quattro tipi di Demand Manager: “Figura di collegamento” tra il cliente interno e le fabbriche che si occupano del delivery; “Demand & Project Manager”, se oltre alla Comprensione della esigenze, il Demand Manager si occupa anche di gestire “i progetti”; “Demand & Planning Manager”, se la fase di raccolta delle esigenze si completa con le fasi di inquadramento strategico e pianificazione della realizzazione; “Demand & Service Manager” quando il Demand Manager si occupa delle attività di gestione delle applicazioni a regime. Vi sono, inoltre, casi compositi in cui il Demand Manager svolge più di un tipo di attività, sia di Gestione progetti, che di servizio, che di Pianificazione strategica: in questo caso si può parlare di “Demand & Delivery Manager”.
Le Direzioni ICT sono in perenne tensione per riuscire a ottemperare a due esigenze apparentemente contrapposte: da un lato l’esigenza di massimizzare coerenza e integrazione tra sistemi per favorire sinergie e riduzione dei costi e al contempo assicurare interoperabilità e controllo; dall’altro l’esigenza di seguire le esigenze delle specifiche Line of Business per dare un servizio personalizzato e flessibile e sostenere l’innovazione nel business. Al variare del momento congiunturale, della strategia aziendale e delle caratteristiche del Top Manager e del CIO, la priorità relativa data a queste esigenze può variare e di conseguenza cambiano gli obiettivi assegnati e le soluzioni organizzative che le Direzioni ICT tendono ad adottare.
In entrambi i casi, consolidamento o differenziazione, i Demand Manager si ritrovano a gestire aspettative e responsabilità elevate in una condizione di carenza di autorità e controllo. L’efficacia in questi casi risiede in due elementi fondamentali: da una parte le capacità relazionali e professionali del Demand Manager e, dall’altra, la capacità dell’azienda di affiancare e sostenere l’azione del Demand Management attraverso sistemi di governance efficaci. Se queste condizioni sono assicurate, i Demand Manager sono in grado di incidere notevolmente sulle prestazioni della Direzione ICT, permettendo di superare il trade-off tra efficienza e capacità di differenziazione.
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Da dentro l'azienda
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ENI
Eni fu fondata nel 1953 come Ente Nazionale Idrocarburi, e oggi è una Società per Azioni quotata sulla Borsa di Milano e al New York Stock Exchange (NYSE). È un’impresa integrata nell’energia, impegnata a crescere nell’attività di ricerca, produzione, trasporto, trasformazione e commercializzazione di petrolio e gas naturale, presente in circa 70 paesi con oltre 75.000 dipendenti.
La struttura di Demand Management ICT garantisce alle Funzioni di business un’interfaccia unica per la gestione della domanda ICT, la valutazione delle proposte di realizzazione e il reporting sull’avanzamento delle attività progettuali e dei servizi. Si occupa dunque di gestire il portafoglio della domanda, assicurando la raccolta e la qualificazione dei requisiti, la loro armonizzazione in uno scenario complessivo e la prioritizzazione in funzione delle esigenze di business, nel rispetto degli indirizzi strategici e dei vincoli definiti. Assicura, infine, la definizione e il continuo aggiornamento del budget ICT in stretta collaborazione con le unità di Business.
La struttura di Demand Management è stata costituita nel gennaio 2007 ed è attualmente in corso una revisione organizzativa mirata a garantire una migliore focalizzazione sui processi e sui business requirements.
Il Demand Manager si occupa di: elaborare gli studi di plausibilità e le proposte di realizzazione; predisporre, in collaborazione con le funzioni di Business, l’analisi costi/benefici; elaborare il master plan delle iniziative” di business; assicurare il monitoraggio dei programmi di realizzazione delle soluzioni attivando le eventuali azioni correttive; validare le esigenze di evoluzione delle applicazioni e le richieste di servizi; assicurare il supporto all’utenza negli avviamenti, nell’utilizzo dei sistemi e nella risoluzione dei disservizi; mantenere aggiornato il piano di evoluzione del portafoglio applicativo; valutare le soluzioni innovative proposte dal mercato ICT e promuovere il loro impiego a sostegno dell’evoluzione dei business.
RAI
La RAI (Radiotelevisione Italiana) è la società concessionaria in esclusiva del servizio pubblico radiotelevisivo italiano. L’azienda si dedica anche ad attività nel settore editoriale e cinematografico.
Alla fine degli anni ‘90 ha avuto luogo una riorganizzazione aziendale che ha generato sfide complesse per l’ICT nel gestire le esigenze degli utenti, divisi in diverse tipologie: appartenenti alla capogruppo e alle funzioni di governo della compagnia, appartenenti alle divisioni e assegnati a società del gruppo.
Il Sistema Informativo è chiamato a supportare il decentramento della responsabilità dei processi alle società del gruppo. La risposta a questa esigenza è una riorganizzazione delle attività per processo. Al tempo stesso si definiscono delle figure di interfaccia riportanti direttamente al CIO e appartenenti alla Direzione ICT, dedicate alla definizione dei requisiti. Dal punto di vista organizzativo si ha una struttura a matrice e viene costituita una funzione di pianificazione centrale per equilibrare le spinte divisionali. Il CIO è coinvolto sistematicamente nella definizione delle priorità relative agli investimenti e ai progetti.
Nel 2004 è stata attuata un’ulteriore evoluzione che ha permesso di aumentare la governance complessiva. A fronte di una maggiore centralizzazione e della necessità di contenere i budget, è stata costituita una nuova struttura di Demand Management che ha la responsabilità di gestire il portfolio dei progetti e valutare la soddisfazione dei clienti. La funzione di pianificazione viene mantenuta in staff alla Direzione.
La necessità di affinare sempre di più le scelte progettuali, a fronte di esigenze di innovazione da una parte e di contenimento dei costi dall’altra, porta a ridefinire il modello complessivo dell’architettura funzionale. L’orizzonte di intervento comprende, oltre al supporto dei processi trasversali e core, la digitalizzazione dei “prodotti”. I progetti di ampia portata, che coinvolgono più di una divisione, vengono individuati e definiti con il contributo della pianificazione centrale e del CIO e sono finanziati da un budget aziendale e autorizzati dal Vertice; il Demand Management si focalizza principalmente su progetti evolutivi che incrementano il supporto dei sistemi al business, ma mantenendo un’evoluzione organica dei sistemi e negoziando le priorità.
laRinascente
laRinascente è una storica catena di department store acquisita nel 2005 da un gruppo di investitori: Investitori Associati, Deutche Bank, Pirelli Real Estate SpA e famiglia Borletti. L’azienda attualmente conta 12 punti vendita e un concept store, 60.000 metri quadrati di spazio commerciale, 29 milioni di visitatori, 5.2 milioni di scontrini, 420 milioni di fatturato, 1.545 dipendenti.
La struttura di Demand Management è composta da tre Area Manager che coprono le seguenti aree: Vendite, Acquisti e Funzioni di staff (Marketing, AFC, ecc.).
Il ruolo del Demand Manager all’interno della Direzione IT è stato introdotto a partire da gennaio 2009. Nei mesi successivi si è attuata una riorganizzazione per trasformare i responsabili di aree tecniche in figure in grado di gestire la domanda delle aree di business. Questo cambiamento è stato portato avanti su due direttrici: da un lato rendere un ruolo, che era tradizionalmente passivo nell’esecuzione delle richieste, capace di promuovere l’innovazione e dall’altro fornirgli autonomia relativamente alla gestione del proprio budget e allo sviluppo dei business plan delle nuove iniziative.
Attualmente le attività di responsabilità del Demand Manager sono: gestione del budget; definizione, con i colleghi del business, della roadmap (processi e sistemi) delle Direzioni; incontri periodici con i Direttori per analizzare i livelli di servizio e definire gli interventi di medio e breve periodo; gestione dei partner esterni per i servizi in outsourcing e Delivery dei progetti.
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Biblioteca
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Rapporto Osservatorio Gestione Strategica dell’ICT "Il Demand Management: ruoli e processi per una Governance efficace dell’ICT", School of Management del Politecnico di Milano, Gennaio 2010.
All’interno del Report vengono presentati i risultati della Ricerca sul Demand Management ICT, che ha avuto l’obiettivo di analizzare e interpretare l’evoluzione del profilo del Demand Manager ICT di imprese rappresentative dei principali settori dell’economia. L’analisi empirica ha permesso di individuare le caratteristiche dei Demand Manager e di interpretare i diversi profili in funzione delle caratteristiche dell’organizzazione.
Per scaricare il Report “Il Demand Management: ruoli e processi per una Governance efficace dell’ICT"dalla sezione Premium del sito www.osservatori.net clicca qui.
Rapporto 2009 Management Academy for ICT Executives "ICT Executives: l’evoluzione della specie" Mip Politecnico di Milano, Dicembre 2009.
All’interno del Report sono presentati i risultati delle Ricerche e dei Workshop che hanno coinvolto, nel corso del 2009, oltre 300 tra CIO ed Executives di Line delle principali imprese italiane, sui temi più rilevanti della gestione delle tecnologie a supporto delle strategie di business con focus, da una parte, sulle principali innovazioni applicative e infrastrutturali e, dall’altra, sulla governance ed organizzazione dell’ICT.
Per scaricare il Report "ICT Executives: l’evoluzione della specie" dalla sezione Premium del sito www.osservatori.net clicca qui.
Rapporto Osservatorio Gestione Strategica dell’ICT "Nuove competenze per gli ICT Executives: uscire dall’arrocco" School of Management del Politecnico di Milano, Dicembre 2008.
Tra i risultati principali della Ricerca emerge l’aver messo in luce come l’evoluzione delle ICT e la crescita della loro rilevanza e pervasività nelle organizzazioni abbiano portato un radicale cambiamento del ruolo atteso dalla Direzione ICT e dai suoi responsabili, rischiando in molti casi di spiazzarne competenze e professionalità e spingendoli in una posizione difensiva e reattiva. Per diventare reale driver di innovazione e competitività per il business, il CIO deve oggi uscire dall’arrocco, basato su false sicurezze di un ruolo in fondo ancora relativamente statico. La Ricerca ha evidenziato come non esista un CIO per tutte le stagioni, ma come il raggiungimento di performance di eccellenza sia legato ad un corretto accoppiamento tra esperienze, conoscenze e capacità individuali del CIO, da un lato, e caratteristiche del contesto aziendale e di settore dall’altro.
Per scaricare il Report " Nuove competenze per gli ICT Executives: uscire dall'arrocco" dalla sezione Premium del sito www.osservatori.net clicca qui.
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NOVITÀ
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Convegno di presentazione dei risultati dell'Osservatorio Gioco Online
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Convegno di presentazione dei risultati della Ricerca 2009 dell’Osservatorio sul Gioco Online promosso dalla School of Management del Politecnico di Milano, dall’Amministrazione Autonoma dei Monopoli di Stato e da Sogei.
La Ricerca 2009 si è posta i seguenti obiettivi:
- valutare quantitativamente il mercato del Gioco Online in tutte le sue diverse articolazioni;
- stimare il valore del gioco illegale rispetto a quello legale;
- valutare alcuni indicatori chiave del settore;
- analizzare la struttura dell’offerta e comprendere le strategie dei diversi player;
- approfondire alcuni temi particolarmente “caldi” quali la sicurezza, i sistemi di pagamento e l’usabilità dei siti;
- studiare l’approccio e il comportamento dei consumatori nei confronti del Gioco Online approfondendo, tra gli altri argomenti, le motivazioni che inducono al gioco illegale piuttosto che legale e la relazione tra acquisti online (eCommerce) e Gioco Online.
Il Convegno si terrà martedì 21 Aprile 2010, dalle ore 9.30 alle ore 14.40, presso l'Aula Carlo De Carli del Politecnico di Milano, Via Durando 10, Milano.
Per iscriverti clicca qui.
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